نصائح مفيدة

كيفية تقييم فعالية الموظفين بناءً على نتائج يوم العمل باستخدام التقارير اليومية: طريقة "التحليل والتعليقات"

Pin
Send
Share
Send
Send


عند الحاجة: عند تقييم الموظفين في شكل اختبار ، والمقابلات ، وتحليل نتيجة العمل.

تقييم الموظفين

موسكو 05/28/2015

1. أحكام عامة

1.1. يحدد هذا البند الإجراء الخاص بتقييم موظفي Beta CJSC (المشار إليهم فيما بعد - الشركة).

1.2. يتم تنظيم إجراءات إجراء أنشطة التقييم من خلال الوثائق التنظيمية للاتحاد الروسي وهذه اللائحة بشأن تقييم موظفي الشركة.

1.3. الغرض من تطوير هذه اللوائح هو وضع متطلبات مشتركة للتردد والإجراء والمنهجية لتقييم موظفي الشركة.

1.4. تقييم الموظفين هو تقييم مخطط وموحد وموحد لموظفي الشركة بناءً على معايير محددة طوال فترة التوظيف بأكملها.

1.5. الأهداف الرئيسية لتقييم الموظفين:

  • تقييم استعداد الموظف لأداء واجباته بشكل مستقل بعد نهاية الفترة التجريبية ،
  • تقييم فعالية تحقيق أهداف الموظف وإنجاز المهام لهذا العام ،
  • تقييم أداء الموظف للواجبات الوظيفية المنصوص عليها في الوصف الوظيفي ، العمليات التجارية ،
  • توضيح المسؤوليات الوظيفية ، وتعديل العمليات التجارية والتعليمات ،
  • تقييم فعالية نظام تحفيز الموظفين وتعديله ،
  • تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين ،
  • التخطيط والتنفيذ الوظيفي ،
  • تقييم تعلم الموظف ،
  • تقييم التواصل.

1.6. المهام الرئيسية لتقييم الموظفين:

  • تحفيز الموظفين لتحقيق أهداف الشركة ، وزيادة كفاءة العمل وإنتاجية العمل ،
  • تفعيل معارف ومهارات كبار المديرين والمتوسطة في مجال تحسين العمليات التجارية وإجراءات الإدارة التكنولوجية ،
  • زيادة كفاءة الموظفين ، وخاصة كبار المديرين والمتوسطة ،
  • تحفيز الموظفين لدراسة خصائص المستهلك للخدمات المباعة في الشركة.

2. الإجراء وتوقيت تقييم الموظفين

2.1. يختلف التقييم من حيث الغرض والتردد. تتوفر أنواع التقييم التالية:

  • التقييم المخطط - التقييم السنوي والتقييم في نهاية الفترة التجريبية ،
  • التقييم غير المجدول - إذا لزم الأمر ، قم بتقييم أنشطة وخصائص الموظف في حالة الترقية ، من أجل إنشاء احتياطي للترقية أو الاختيار للدراسات لتحسين المهارات ، إذا لزم الأمر ، تحديد أسباب العمل غير المرضي للإدارة أو الموظف ،
  • تقييم (مراقبة) متكرر - إذا لزم الأمر ، تقييم التغييرات في أنشطة وجودة الموظف.

2.2. المواعيد النهائية للتقييم:

  • يتم إجراء التقييم السنوي المخطط مرة واحدة على الأقل كل عام - في نوفمبر - ديسمبر ،
  • يتم التقييم في نهاية فترة الاختبار قبل أسبوع واحد من نهاية فترة الاختبار للموظف ،
  • يتم إجراء تقييم غير مقرر ، إذا لزم الأمر ، في غضون الإطار الزمني الذي وافقت عليه لجنة التقييم ،
  • يتم إجراء تقييم (رقابة) متكرر ، إذا لزم الأمر ، ضمن الإطار الزمني المعتمد من لجنة التقييم

2.3. لإجراء تقييم ، يتم إنشاء لجنة تقييم:

2.3.1. يتم إنشاء لجنة تقييم المستوى الأول لتقييم موظفي المستوى الأول: رؤساء الأقسام والموظفون ذوو القيمة الخاصة للشركة.

يشمل تكوين لجنة التقييم من المستوى الأول ما يلي:

  • الرئيس التنفيذي ل
  • ممثلين عن شركة تقييم أولي مستقلة
  • عالم نفس الشركة.

2.3.2. يتم إنشاء لجنة تقييم المستوى الثاني لتقييم موظفي المستوى الثاني: نواب رؤساء الإدارات ، وكذلك الأشخاص المعادلون لهم.

يشمل تكوين لجنة التقييم من المستوى الثاني ما يلي:

  • مدير الموارد البشرية أو مدير الموارد البشرية ،
  • المدير المباشر للموظف
  • رؤساء الإدارات ذات الصلة.

2.3.3. يتم إنشاء لجنة تقييم المستوى الثالث لتقييم موظفي المستوى الثالث: الموظفون العاديون في الشركة.

تتضمن لجنة تقييم المستوى الثالث ما يلي:

  • المدير المباشر للموظف
  • مدير الموارد البشرية
  • رؤساء الإدارات ذات الصلة.

2.4. يتم تعيين مراقبة الامتثال لإجراءات التقييم ، وكذلك العمل المنهجي والتنظيمي ، لمدير الموارد البشرية.

2.5. في نهاية التقييم ، يتم اتخاذ أحد القرارات التالية:

2.5.1. الموظف يتوافق مع الموقف وفيما يتعلق به يوصى:

  • لتعزيز
  • التسجيل في احتياطي الموظفين ،
  • ترك الأجور دون تغيير ،
  • تحديد بدل خاص للراتب العادي ،
  • الحفاظ على القسط الحالي ،
  • حرمان البدل الحالي ،
  • دفع مكافأة لمرة واحدة بناءً على نتائج تقييم نتائج العمل ،
  • إرسال للتدريب
  • تغيير وظائف العمل
  • تغيير شروط المكافأة.

2.5.2. الموظف يتوافق مع الوظيفة المقدمة:

  • تحسين أداء مهام أو وظائف معينة ،
  • التدريب المتقدم (الشروط ، معايير التقييم) ،
  • تغييرات الوظيفة ،
  • التغييرات في شروط المكافأة ،
  • إعادة التقييم بعد شهرين إلى ستة أشهر.

2.5.3. الموظف لا يتوافق مع المنصب وفيما يتعلق به يوصى بما يلي:

  • تخفيض،
  • الفصل.

2.6. في عملية التقييم الشامل للموظفين ، يمكن استخدام طرق التقييم التالية:

  • اختبار نفسي
  • اختبار المهنية
  • مقابلة التقييم
  • طريقة لتحليل أداء الموظف.

2.7. اعتمادًا على موقف وأهمية الموظفين بالنسبة للشركة ، تقرر لجنة التقييم المقابلة تطبيق طريقة تقييم معينة.

2.8. قائمة الوثائق المطلوبة خلال التقييم:

  • هذه اللائحة بشأن تقييم الموظفين ،
  • تعليمات لأعضاء لجنة التقييم "إجراء الاختبارات النفسية" ،
  • تعليمات لأعضاء لجنة التقييم "إجراء الاختبارات المهنية" ،
  • تعليمات لأعضاء لجنة التقييم "إجراء مقابلة تقييم" ،
  • تعليمات لأعضاء لجنة التقييم "تطبيق طريقة تحليل نتائج الموظف" ،
  • موافقة الموظف على إجراء الاختبارات النفسية ،
  • ورقة تقييم مقابلة التقييم ،
  • بطاقة النتائج بناء على نتائج العمل ،
  • استنتاج لجنة التقييم ،
  • جدول التقييم.

3. معايير التقييم المستخدمة في التقييم

قد تكون الخصائص الرئيسية في تحديد مدى مطابقة الموقف هي الخصائص التالية:

3.1. نتائج العمل الذي أنجزه الموظف في أداء واجباته. نتائج العمل هي مؤشرات كمية ونوعية لفعالية تنفيذ جميع مكونات النشاط (وظائف).

3.2. مستوى تطور الكفاءة المهنية والمهنية للعامل.

3.2.1. تشمل كفاءة الشركات معرفة وفهم:

  • مهام الشركة ، والرؤى ، والاستراتيجيات ،
  • أهداف وغايات الوحدة ،
  • الهيكل التنظيمي
  • الوثائق التي تنظم أنشطة الإدارات وجميع الموظفين.

3.2.2. يعتمد محتوى المعرفة المتعلقة بالكفاءة المهنية على الوظيفة المحددة (المهنة) وهو موصوف في تعليمات أعضاء لجنة التقييم لطرق محددة.

3.3. مستوى تطور سمات الشخصية المهمة مهنيا. يتم تمييز الصفات المهمة من الناحية المهنية اعتمادًا على المنصب الذي يشغله ، والوظائف المنجزة ، الموضحة في طرق التقييم.

4. تخطيط وإعداد وإجراء التقييم

4.1. تخطيط التقييم:

4.1.1. تحديد مستوى الموظفين المراد تقييمهم ، وتجميع قوائم الموظفين المراد تقييمها.

4.1.2. إعداد جدول للتقييم - حتى اليوم الخامس عشر من الشهر الذي يسبق الربع المخطط.

4.1.3. تقع مسؤولية تطوير "جدول تقييم الموظفين" على عاتق مدير الموارد البشرية.

4.1.4. يتم الاتفاق على جدول التقييم الشهري مع رؤساء الإدارات وموافقة المدير العام.

4.1.5. يتم توزيع جدول التقييم الشهري على الإدارات التي تشمل الموظفين الخاضعين لجدول التقييم.

4.1.6. يشبه إجراء الموافقة على التغييرات وإرسالها إجراء الموافقة على المستند الرئيسي وإرساله.

4.2. إعداد وإجراء التقييم:

4.2.1. يتم اعتماد ترتيب التقييم وتكوين لجنة التقييم من قبل المدير العام.

4.2.2. تقع مسؤولية اختيار منهجية تقييم الموظفين على عاتق مدير الموارد البشرية. يتم الاتفاق على المنهجية مع أعضاء لجنة التقييم. تحدد المنهجية إجراء تقييم واتخاذ قرار بشأن مطابقة الموقف ومحتوى معايير التقييم وطرق التقييم في تحديد مدى امتثال الموظف لوظيفة معينة.

4.2.3. يتم تعيين تنظيم العمل التوضيحي بين الموظفين الذين تم تقييمهم حول الأهداف والغايات وإجراءات إجراء التقييم لمدير شؤون الموظفين.

4.2.4. تقع مسؤولية إعداد وصيانة أوراق التقييم لكل موظف يتم تقييمها ، فيما يتعلق بإعداد لجنة التقييم للتقييم على عاتق مدير الموظفين.

4.2.5. تقع مسؤولية توثيق نتائج التقييم في ورقة التقييم والبروتوكول على عاتق أمين لجنة التقييم.

4.2.6. يتم إرفاق جميع أشكال أوراق التقييم ، ونتائج الاختبار ، وأعمال التأهيل المكتملة ، والأسئلة التي طرحت خلال التقييم على بطاقة التقييم ، والتي يتم تخزينها في قسم إدارة شؤون الموظفين. مدير التخزين هو مدير شؤون الموظفين.

4.2.7. يتم إرسال قرار لجنة التقييم إلى الموظف الذي تم تقييمه مباشرة بعد التقييم.

4.2.8. يقوم مدير شؤون الموظفين ، على أساس البروتوكول ، بإعداد أمر بشأن نتائج التقييم ، والذي يقدم الموظفين الذين تم تقييمهم تحت التوقيع.

4.3. الإجراء الخاص بتعيين تقييم:

4.3.1. يتم تعيين تقييم ثانٍ (رقابي) على أساس نتيجة التقييم الأخير ، عندما يكون الموظف قد أدلى بالتعليقات ويحدد الفترة الزمنية لتصحيحها.

4.3.2. يمكن إجراء إعادة التقييم وفقًا لأي من المعايير باستخدام طريقة أو أكثر.

5. نتائج وتوصيات بشأن نتائج التقييم

5.1. يتم قبول تقييم أنشطة الموظف وتوصيات لجنة التقييم بالتصويت المفتوح في غياب التقييم. يعتبر اجتماع لجنة التقييم مختصًا في حالة حضور ثلثي أعضائها على الأقل.

5.2. يتم تحديد نتائج التصويت بأغلبية الأصوات. في حالة تساوي الأصوات ، يتم اتخاذ قرار لصالح الموظف الذي تم تقييمه ، أو يتم أخذ رأيه في الاعتبار.

5.3. يتم تسجيل نتائج التقييم (التقييم والتوصيات) في البروتوكول وخلاصة التقييم ، والتي يتم توقيعها من قبل رئيس وسكرتير وأعضاء لجنة التقييم.

5.4. يتم تخزين استنتاج التقييم في قسم إدارة شؤون الموظفين.

5.5. وفقًا لنتائج التقييم:

  • يتم تزويد الموظفين بمعلومات مفصلة ومعقولة حول متطلبات القسم للوظيفة التي يشغلونها ، امتثالهم لهذه المتطلبات ،
  • خطط فردية وجماعية للتدريب والتطوير ، توصيات لتطوير الذات ،
  • اتخاذ القرارات بشأن مدى ملاءمة تحركات الموظفين العمودية أو الأفقية للموظف ، أو إدراجه في احتياطي الموظفين للتدريب والترقية إلى المناصب العليا ،
  • يتم اتخاذ القرارات بشأن تعديل أجور الموظفين ضمن النطاق المحدد (شوكة) الدفع لهذا المنصب.

5.6. بعد الموافقة على نتائج التقييم ، يجري المدير المباشر للموظفين الذين تم تقييمهم محادثة بعد التقييم معهم. يعقد ما بعد المناقشة في موعد لا يتجاوز أسبوعين بعد التقييم.

6. إجراءات الاستئناف

6.1. إذا لم يوافق الموظف على تقييم لجنة التقييم ، فإنه يقدم مذكرة إلى المدير العام في موعد لا يتجاوز يومين عمل بعد الإعلان عن نتائج التقييم.

6.2. مدة النظر في المذكرات هي ثلاثة أيام ، يتم بعدها تحديد الدرجة النهائية ، والتي يتم تأكيدها أو تغييرها مع الإعلان عن القرار إلى الموظف الذي تم تقييمه.

7. ملخص التقييم

7.1. استنادًا إلى نتائج تقييم الموظفين ، يقدم مدير شؤون الموظفين في غضون أسبوعين تقريرًا عن نتائج التقييم إلى مدير الموظفين ، الذي يقوم بعد التحقق والموافقة بتقديمه إلى المدير العام.

8. سرية تقييم الموظفين

8.1. نتائج تقييم الموظف هي ملك للشركة ولا يمكن نقلها إلى أطراف ثالثة. الوصول إلى هذه المعلومات متاح فقط للموظف الذي تم تقييمه والمديرين المباشرين والكبار.

9. أحكام ختامية

9.1. يبدأ سريان هذا النظام عند التوقيع ويكون ساري المفعول لمدة ستة أشهر.

9.2. بعد انقضاء فترة ستة أشهر من صلاحية هذه اللائحة ، يتم إجراء تحليل لفعاليتها ويتم تعديل هذه اللائحة.

مدير الموارد البشرية ______________ سميرنوفا

يفغيني سيفاستيانوف

نصح في مجال الإدارة المنتظمة لأكثر من 70 شركة: من 10 إلى 9000 شخص (بما في ذلك: المقتنيات ، متاجر السلسلة ، المصانع ، شركات الخدمات ، شركات البناء ، الموظفون الحكوميون ، وكالات الويب ، المتاجر الإلكترونية). تلميذ ألكساندر فريدمان.

أحد المؤلفين المشاركين لكتاب "التقنيات الاجتماعية لكلية مديري تالين. تجربة الاستخدام الناجح في الأعمال والإدارة والحياة الخاصة": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

لمن: أصحاب ، كبار المديرين والمديرين

المفاهيم والمبادئ الأساسية وأساليب تطوير الموظفين في المنظمة. توثيق أنشطة الإدارة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية الموجزة لشركة ذات مسؤولية محدودة. أتمتة تتبع الوقت. شكل بطاقة الموظف الشخصية.

عنوانالإدارة وعلاقات العمل
رأيأطروحة
لغةالروسية
تاريخ الإضافة04.03.2015
حجم الملف1.1 م

زاوية غير متوقعة: لماذا خاب أمل الكثير من المديرين في التخطيط

يبدأ كل مدير عاجلاً أم آجلاً في تنفيذ التخطيط في شركته / قسمه. ومع مفاجأة يكتشف ذلك يضيف قليلا من الشعور والإنتاجية للعمل نفسهلكن الأمر يحتاج إلى وقت لائق.

أعتقد أن الجميع على دراية بالوضع التالي: "تم وضع خطط نابليون ، ولكن في النهاية ، اتضح أنهم لم يبدأوا". وحتى ليوم واحد ، ما هي الفائدة من التخطيط ، إذا لم يكن هناك أحد يفحص ما تم في النهاية!

من الصعب القول ، بعبارة ملطفة ، يزيل القادة، والتخطيط هو وسيلة غير فعالة لتحقيق أي نتائج.

السر هو ذلك التخطيط لا طائل منه بشكل عشوائي في النتائج الفعلية اللاحقة. إن إدخال نظام لتحليل وتقييم تقارير العمل هو أفضل وسيلة لرصد تنفيذ ما هو مخطط له. هذا سوف يناقش.

"الفوضى في الرأس والمهام" - كثقافة إدارة وطنية

إدارة الوقت تأخذ قفزات كبيرة للجماهير. بكلمة "التخطيط" لن تفاجئ الجميع. وحتى تقارير العمل موجودة في العديد من الشركات. ومع ذلك ، لا يزال هناك الكثير من المديرين التنفيذيين الذين يقولون ما يلي "المبدعون يعملون لصالحنا ، لذا فإن التخطيط والإبلاغ بأي شكل من الأشكال موانع للغاية بالنسبة لهم".

في رأيي ، ترتبط هذه البيانات مع التردد وعدم القدرة على استخدام التخطيط. في الواقع ، لتنفيذ التخطيط والإبلاغ في الروتين اليومي لأيام العمل سوف تضطر إلى الانسحاب من منطقة الراحة فضلا عن الموظفين الذين اعتادوا على العمل في نظام "إدارة الفوضى" ، وأنت نفسك الحبيب!

بالمناسبة ، يمكن أن تكون الفوضى مفيدة لبعض المديرين التنفيذيين.

بالمناسبة ، يمكن أن تكون الفوضى مفيدة لبعض المديرين التنفيذيين (لقد حان الوقت للتفكير في مستقبلهم غير الواعد) - بعد كل شيء من الصعب العثور على المذنب في مثل هذه البيئة، ويمكن أن تعزى جميع المشاكل في الوحدة إلى فرض ظروف قاهرة ، والوضع غير القياسي والمرؤوسين المهملين.

وكم يكلف جو "الإبداع والتأمل" لشركتك؟

ولكن ما إذا كان ينبغي دفع ثمن أجواء ودية من "التأمل" و "الإبداع" في فريقك هو خيار شخصي للجميع. عندها فقط لا تتفاجأ إذا ، في سياق المنافسة الشرسة ، و ... ts-ss ss. الاضطراب الاقتصادي الوشيك الإنتاجية "المفاجئة" في شركتك تتجاوز الربحية.

لن أكرر حول كيفية تنظيم تخطيط المرؤوسين والإبلاغ عنهم - لقد "مضغت" هذا تمامًا في المقالة "الخطة اليومية والتقرير: كيفية التنظيم بحيث يخطط الموظفون ليوم عملهم بأنفسهم".

من المفيد أن يتذكر المدير أنه إذا لم يفهم العمل المخطط له من حيث الأهمية والمهام المكتملة للأداء ، فمن المرجح أن الخطط والتقارير موجودة في شركتك (أو القسم) للحصول على علامة. وإذا كان الأمر كذلك ، فإن وجودها يستمر في "تقويض" سلطتك بشكل خاص وقواعد الشركة بشكل عام.

كثيرا ما سئلت السؤال: "ما الفرق بين" تقرير عن علامة "و" تقرير - أداة إدارة "؟. الفرق بسيط ومعقد. من أجل أن تصبح التقارير أداة إدارية مفيدة ، необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу.

فوائد الرأس من التحليل المنتظم وتحليل تقارير المرؤوسين

  • صورة الواقع في الشركة / القسم - كيف يتم ذلك في الواقع (وليس بالكلمات وليس على الورق).
  • وفقا للتقارير ، يمكنك التقدم تعرف على العديد من المشاكل المحتملةالتي لم تنشأ بعد ، ولكن ربما في وقت قريب ،
  • شفافية الأداء عمل كل موظف (كم وعدد المهام التي يديرها ليوم العمل) ،
  • إنتاجية الموظف يزيد بنسبة لا تقل عن 20-30 ٪ (يعلم الجميع: سيتم فرز كل تقرير وتقييمه ، ويمكن تقسيم أي مهمة مكتملة إلى ذرات).
  • استنادا إلى تحليل مهام محددة ، فمن الممكن تحديد و ضبط طرق غير فعالة للقيام بها.

تعليق خبير في حوكمة الشركات ، ألكساندر فريدمان ، وتحديداً لمدونة Open Studio

عادةً ما تكون فكرة كتابة التقارير متحمسة للغاية ، ولا هي فكرة التخطيط بشكل عام. ناقل المقاومة العام هو ما يلي تقريبًا: هل يجب علينا العمل أو كتابة قطع من الورق؟ أفضل أن أفعل أكثر. لم يكن لدي وقت لوضع خطة (لإعداد تقرير) ، وكان لدي الكثير من العمل. إلخ

لذلك ، يبدأ تنفيذ التخطيط وإعداد التقارير بفكرة: "لا حاجة للقيام بالمزيد ، فأنت بحاجة إلى القيام بما تحتاج إليه. من الناحية النوعية." يتم تحديد "ما هو مطلوب" من خلال تحديد الأولويات ، نوعيًا - من خلال التخطيط لوقت كاف من حيث التكنولوجيا.

من المهم جدًا أن يكون القائد ، عند اقتراح التخطيط وإعداد التقارير كأداة رئيسية ، حازماً في التفكير بصوت وحركة. غالبًا ما يتم التعبير عن هذه الفكرة بشكل غير مؤكد ، وبالتالي لا يخطط المدير بنفسه لعمله ، ولا يخطط للعمل وردود الفعل من التقارير - لأسباب موضوعية ، بالطبع ، وفي نهاية المطاف ، كل شيء ينهار مثل بيت البطاقات.

إن عملك في الطريقة المعلنة + الاستعداد لطرح انتهاكها حقًا هو مفتاح التنفيذ الناجح. ولا تنس أن تشرح للمرؤوسين أهداف هذا الابتكار ، بالاعتماد على الحقائق والأرقام ، وليس على "تيار الوعي" المضطرب.

تقارير العمل: منهجية وقواعد لتقييم تقرير العمل والردود على تعليقاته

الزملاء ، لقد حان الوقت للانتقال إلى الممارسة. سأحضر هنا القائمة و تعمل حقًا في لوائح "Open Studio" على العمل مع التقارير اليومية للمرؤوسين. أذكرك أنه في المقالة "تقارير العمل اليومية": كيف تعرف ما فعله مرؤوسوك في نهاية اليوم ، أخبرت بالتفصيل ما يجب أن يتكون عليه التقرير الجيد.

لذلك ، هناك خياران رئيسيان لمناقشة تقرير العمل: "جماعية" (عن طريق الفم) و "المراسلات".

قواعد النقاش وجها لوجه

  • موصى به استخدام سكايب (الاتصالات الصوتية) وفي هذه الحالة ، لتحليل بالتفصيل كل بند. يعد استخدام السكايب مع "مشاركة" الشاشة (أو بدونها) أكثر ملاءمة من الجلوس معًا على نفس الكمبيوتر.
  • فحص يضع تعليق على النقاط المحددة ، وإذا لم تكن هناك أسئلة مفتوحة ، فسيتم تقييم التقرير.
  • بناءً على نتائج التحليل ، يجب على المدير الذي يقبل التقرير وضع تعليق في التنسيق "تم تحليل التقرير بواسطة DD.MM.YY في محادثة Skype".

القواعد العامة لكلا الخيارين

  • يجب على المفتش الانتباه بشكل خاص إلى النقاط التالية من التقرير (نوع من مؤشرات أداء الموظفين):
    • اختلاف ساعات العمل من قسم "ساعات العمل" في بوابة الشركات Bitrix-24 وإجمالي الوقت في التقرير الذي تم إنفاقه على المهام ،
    • وقت طويل جدًا لإكمال المهمة ،
    • جوهر العمل المنجز في المهمة غير واضح ،
    • لم يتم الإشارة بوضوح إلى مكان نتيجة المهمة المكتملة.
    • لا توجد بيانات بجانب المعلومات حول رد الفعل للمشكلة / المهمة ، كيف ومتى يتم التخطيط لهذه المشكلة ، وكيفية تجنبه في المستقبل.
  • لأية مهمة الانتهاء ، قد التقرير
    • تم طرح سؤال توضيحي مع طلب للإفصاح بالتفصيل عن عملية تنفيذه ، والنتيجة التي تم الحصول عليها ، وكذلك لتوضيح الوقت المستغرق.
  • فحص يجب التحقق من النتيجة والعملية أداء كل مهمة وفقا للخوارزميات. إذا كانت طريقة أداء المهمة أو النتيجة لا تتوافق مع الخوارزمية / التنظيم ، فعندئذٍ:
    • تحتاج إلى معرفة كيفية أداء الموظف للمهمة.
    • إذا كان طريقة أكثر كفاءة، ثم يجب أن تكون خوارزمية وتنظيمها (مع استبدال الطريقة القديمة وأقل كفاءة). لمزيد من المعلومات حول اللوائح ، اقرأ "نظام اللوائح في الشركة ، باعتباره حجر الزاوية لفعالية القائد".
    • يتم إدخال سوء سلوك الموظف في أي حال ، لأنه إذا كان هناك اقتراح لتحسين الخوارزمية ، فيجب أن يبدأ ذلك مقدمًا (وليس في الحقيقة حاول أن تثبت أن هذه هي أفضل طريقة لحل المشكلة) + قم بإبلاغ الرئيس عنها. لماذا هكذا؟ اقرأ "كيفية تنظيف عمل المرؤوسين: القواعد السبع للإدارة المنتظمة".
  • فحص يجب التحقق من "الجدة" كل مهمة:
    • إذا تم الانتهاء من المهمة لأول مرة ، وقد تنشأ مهمة مماثلة في المستقبل ، فيجب أن تتم خوارزميتها وفقًا للوائح الخوارزمية. هل الرعب الهادئ بدأ يأخذك؟ ثم اقرأ "كيفية تفويض تطوير التعليمات إلى مرؤوسيك."
    • أضف معلومات عن الحاجة إلى التنظيم في التعليق على التقرير.

الدرجات للمهام المنجزة

  • انتباه: أولاً وقبل كل شيء ، يتم تقييم معلمات المهام المكتملة في التقرير ، وفي الثانية - فقط مراسلات تنسيق التقرير.
  • بناءً على نتائج تحليل / دراسة التقرير ، يجب على المفتش تأكد من معدل: إما "إيجابي" أو "سلبي".
  • "سلبي" يتم تقديم التقييم في حالة:
    • نقاط اضافية في التقرير ،
    • وقت خاطئ
    • لم يتم تنفيذ المهمة وفقا للخوارزمية
    • الانحرافات الأخرى المماثلة.
  • "إيجابي" عرضت إذا
    • لا توجد شكاوى خطيرة للتقرير والمهام المنجزة.

العمل مع التعليقات على التقرير

  • يجب تحديد أي انحراف أو نقص أو مشكلة محددة في عملنا (وما إلى ذلك) في التقرير أن تكون ثابتة التدقيق في التعليقات على التقرير.
  • يجب كتابة التعليق بالتنسيق التالي: "-".
  • يجب على الموظف كتابة إجابة لجميع تعليقات وأسئلة المراجع.
    • للأسئلة - إجابات + اقتراحاتكم ،
    • للبيانات ، نصيحة - عبارات: "موافق" ، "مقبول" ، "سيتم القيام به" ، وما إلى ذلك ، أو اقتراحاتكم.
  • حتى يتم تلقي جميع الردود - لا يمكن "إغلاق" التقرير وتقييمه.
    • لا تتطلب الإجابة فقط تعليقًا قياسيًا من المفتش في التنسيق: "تم عرض التقرير XXXX".

كيف ترتبط اموالك بالتقارير؟

  • تقارير العمل التي لم يتم تقييمها بسبب نقص ردود الموظفين على تعليقات المراجع ، لا يخضع للمحاسبة الرواتب (وبطبيعة الحال ، في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن يعلق المراجع هذه التعليقات في نهاية الشهر لمدة 30 يومًا سابقًا).
  • إذا لم يتم تقييم التقرير من خلال خطأ المفتش، ثم ، في الواقع ، يدفع مقدمًا ساعات العمل لهذا الموظف من جيبه.

بدلاً من الاستنتاج: يعد عدم العمل مع التقارير أحد أسباب ظهور حلقة مفرغة من الأخطاء وعدم الكفاءة في شركتك / قسمك

بالطبع ، سوف تنفق على تحليل تقارير المرؤوسين كمية كبيرة من الوقت. على سبيل المثال ، في بداية التنفيذ ، قد يستغرق الأمر من ساعة إلى ساعتين في اليوم لتحليل تقرير موظف واحد.

في المستقبل ، بعد 1.5-2 أشهر ، سيتم تقليل وقت تحليل التقرير إلى 10-15 دقيقة يوميًا لكل موظف. (بالمناسبة ، إذا لم يحدث تخفيض للوقت ، فأنت كقائد ، لا تقوم بتحليل التقارير جيدًا ، أو يكون الموظف غير فعال: لا يمكنك أو لا ترغب في التطوير والتعلم ، وقد حان الوقت لنقول وداعًا له). لذلك ، يجب تخطيط وقت تحليل التقارير - وكذلك خطط الموظفين - مقدمًا في خطة المدير.

سيكون هناك من يقول "هذا غير مثمر ، الكثير من الوقت وفقط للتقارير!". لكن أليست هذه مهمة المدير - إدارة مرؤوسيه؟

لا يوجد شيء هنا ، ففي العديد من الشركات يتم تعليق الكثير من المهام في مجال الأعمال الأساسية بحيث لا يوجد ببساطة وقت لإدارة المرؤوسين له. ما يؤدي إلى هذا ، اقرأ الفقرة أدناه. والتوصية هنا واحدة وبسيطة: مراجعة دور القائد في شركتك / القسم.

"كم كنت تخطط لرمي المال أو الشركة أو شركتك ، مع الاستمرار في التحرك في حلقة مفرغة من الأخطاء وعدم الكفاءة؟"

من ناحية أخرى: "لكن ماذا عن وقت الموظف ، لأنه بدلاً من كتابة تقرير أو تحليله مع مدير ، يمكن حل المهام المهمة؟" نعم ، يمكن حل المهام. ولكن مع نفس "الأخطاء" و "البقع" كما في السابق. بنفس الطريقة غير الفعالة في الوقت السابق. مع نفس الأولويات الخاطئة مثل الوقت السابق. تم صياغة سؤالي بشكل محدد للغاية: "كم كنت تخطط لرمي الأموال - الخاصة بك أو لشركتك - مع الاستمرار في التحرك في حلقة مفرغة من الأخطاء وعدم الكفاءة؟"

ما يجب على الموظفين الإبلاغ

يجب أن يوضح التقرير إنتاجية استخدام وقت العمل وكيف يتعامل الموظفون مع المهام. يجب أن يعرض أي تقرير ، إذا لم يتم تجميعه وإرساله تلقائيًا (على سبيل المثال ، من خلال CRM) ، من ومن وأين تم إرساله ، ولأي فترة تم إعداده.

يجب أن تظهر الأقسام:

  • النتائج والإنجازات لفترة معينة من الزمن (في حالتنا ، هو يوم أو أسبوع). غالبًا ما يتم إكمال هذه المهام في التقرير السابق. على سبيل المثال ، تضمنت خطط الأسبوع القادم مراجعة لموقع الشركة. يمكن ملاحظة النتيجة إغلاق المهمة. مع ملاحظة الإنجازات ، تعد المؤشرات الكمية مهمة: الأرقام والحقائق
  • المشاكل، من أجل الحل الذي تحتاج إلى مساعدة من القيادة. يساعدك هذا القسم في حل المشكلات التشغيلية بسرعة. من المهم أن تقترح خطة عمل.
  • المشاكلالتي تنشأ في سياق العمل ، وخيارات لحلها
  • المهام المخططة ولكن غير المكتملة. من المهم هنا ليس فقط الإشارة إلى سبب عدم صنعها ، ولكن ما الذي يتم فعله للقضاء عليها
  • خطط لفترة التقرير المقبل. يجدر ترتيب المهام حسب الأولوية ، على سبيل المثال ، مهمة عاجلة ، مهمة غير عاجلة ، عاجلة غير مهمة ، إلخ.

في التقرير ، يمكنك تضمين فقرة يكون فيها الموظفون قادرين على توجيه الأسئلة شخصيًا إلى الرأس (إذا لزم الأمر). في بعض الحالات ، يكون من المفيد سرد الاجتماعات والمناقشات والترتيبات بإيجاز. قد يكون هذا اتفاقًا مع العملاء والشركاء والزملاء من قسم آخر من الشركة ، إلخ. تجدر الإشارة إلى مقدار الوقت الذي تم إنفاقه في هذه الاجتماعات من أجل فهم الوقت المتبقي حقًا لإنجاز المهام.

الصورة من static45.siliconrus.cmtt.ru

ما يتوقعه المديرون من التقرير

- بالمناسبة ، يتم كتابة التقرير ، يمكنك إنشاء "صورة" ليس فقط عن المحترفين ، ولكن أيضًا عن الصفات الشخصية للموظف. دعونا نلقي نظرة على التقرير من خلال عيون الزعيم.

أندريه تشرنيش
مدير الحلول الرئيسية للاستشارات

من المعتقد بشكل عام أن التقارير الأسبوعية (أو اليومية) التي يكتبها الموظفون هي مجرد أداة للتحكم في وقتهم. يبدو لي أن هذه التقارير لها وظائف أساسية مختلفة تمامًا:

  • أولاً ، إنه يوفر الوقت - إنه أكثر فعالية بكثير في تلقي الملاحظات بانتظام من الموظفين وقراءتها بسرعة أكبر مما هو مربك "جذب" الجميع والاستجواب لفترة طويلة عما تم القيام به وإذا كانت هناك أي مشاكل
  • ثانياً ، إنها هيكلة عمل من يقدمون التقارير. عندما يُجبر المرؤوس على كتابة التقارير ، فإنه يفهم عمله وينظمه. تأتي إليه أفكار جديدة ، ويشعر بالموعد النهائي للتقرير ، وهذا يشجعه على استخدام وقت عمله بكفاءة أكبر.
  • ثالثًا ، إن حتمية التقرير ، وليس القائد نفسه ، يعزز على الأقل الانضباط الذاتي في الموظفين.

بناءً على هذه الوظائف ، قمت بتجميع النظام الأمثل بنفسي - ليس مثاليًا لأي موقف ، ولكنه مناسب لكثير من الحالات. ولكن قبل أن أخبر عن ذلك ، أود أن أشارك ثلاث ملاحظات أخرى.

لا يعد استخدام التقارير (بمعنى إصلاح حقيقة) فائدة تذكر إذا لم تكن هناك خطة. لذلك ، أيها المدراء المحترمون ، قبل إعداد تقرير الموظفين ، يجب عليك أولاً إجبار نفسك على وضع إجراء تخطيط ، بالإضافة إلى وضع (أو تنسيق) الخطط بانتظام.

إذا لم تكن هناك خطط لعدد الاجتماعات والمكالمات (للمتخصصين في خدمة العملاء) ، والمبيعات (للبائعين) ، والمهام الاستراتيجية (للمديرين) ، وما إلى ذلك ، فسيقوم مرؤوسوك بإدارة شؤونك بأنفسهم والإبلاغ عن ما انهم يريدون.

التقارير التي يكتبها الموظفون غالبًا ما تعمل فقط لتوفير الوقت ولا تعطي سيطرة كاملة (نعم بصراحة - لا). مثل هذا التقرير هو الرأي الشخصي للموظف بشأن المهام التي يؤديها ، محفوفة بالأخطاء. بعد كل شيء ، حتى أكثرهم انضباطًا يمكنهم أن ينسوا شيئًا ما ، أو يزينوا شيئًا ، أو يصمتوا بشأن شيء ما.

لذلك ، قبل مطالبة الموظفين بالإبلاغ ، اعمل بشكل أفضل من خلال أتمتة ما يمكنهم الإبلاغ عنه. للقيام بذلك ، يمكنك تنفيذ CRM (إذا لم يكن لديك بالفعل نظام) ، أو المحاسبة الإدارية أو بوابة الشركات ، إلخ. وتتبع KPI بهذه الطريقة: عدد المكالمات وقوائم التحقق من المهام المكتملة وتنفيذ الخطة المالية ، إلخ.

ليس من الضروري طلب الموضوعية في تقارير الموظفين ، فهي غير مجدية. دع البيانات الموضوعية يتم جمعها من البرامج الآلية أو من خدمات المحاسبة الأخرى.

في تقارير الموظفين ، أنا مهتم فقط بما لا يمكن حسابه ، بما في ذلك رأيهم الشخصي - ما هي المشاكل ولماذا لم يتم حلها ، وما هي الأفكار الجديدة التي نشأت ، وكيف ، وفقاً لمشاعره ، انتقلنا صوب أهدافنا أو حتى أخطأنا.

بإيجاز ما ذكر أعلاه ، فإن طرق الإبلاغ الأكثر ملاءمة بالنسبة لي هي طريقتان (يمكن استخدامها في وقت واحد):

1. تقرير أسبوعي نصف آليجمعت على مبدأ 5/15. هذا يعني أنه لا ينبغي أن يكون لدى المدير أكثر من 5 دقائق للقراءة وأن لا يزيد الموظف عن 15 دقيقة لإعداده.

يجب أن يحتوي هذا التقرير على أجزاء آلية وغير آلية. يتضمن الجزء الآلي مؤشرات رقمية ومقارنة مع الخطة وقائمة تحقق من المهام المكتملة. يتكون الجزء الإنساني من تعليقات الموظف الشخصية على الأمور التالية:

  • أسباب فشل أو تدهور المؤشرات والمهام من الجزء الآلي
  • المشاكل المصادفة ، اقتراحات الحل ، طلبات التوجيه
  • أفكار تحسين العمل

2. شهريًا (للموظفين) وربع سنوي (للمديرين) 3-5 عرض شرائح ، يحتوي على:

  • التحليل المعزز للمؤشرات والمهام (في الرسم البياني أو الرسم البياني)
  • استنتاجات جوهرية ، مكتوبة "بحكمة" حول الفترة الماضية - ما هو الأهم والأولوية ، ما لم يكن ممكناً ولماذا
  • مقترحات لتغيير أساسي في الخطط ، ومنطق العمل ، والأولويات الجديدة ، إلخ.

شاهد الفيديو: كيف تكتب تقريرا بطريقة احترافية (يوليو 2020).

Pin
Send
Share
Send
Send